复盘——部门和员工的成长方式

“部门自治”的目的是推动部门和员工能力提升和成长。部门和员工的学习方式有三种——书本、同类企业经验、实践工作后的复盘，三种方式在提升能力方面所起的作用占比分别是10%，20%和70%。复盘，来自围棋术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，2001年联想集团柳传志首先将其引入到管理实践中，演绎为一种从经验中学习的结构化方法。复盘的主要目的是优化未来的行动策略，其结构主要包括四大步骤：目标结果对比、过程得失分析、设计优化行动、规律总结指导下一步行动。

复盘的内容与步骤

复盘的内容和步骤详细介绍如下表：

复盘的结构化方法——四步法

复盘的四步法指——目标结果对比、过程得失分析、设计优化行动、规律总结指导下一步行动，通过四步的形式和流程，来保证有过程、有产出、有跟进。该方法的实施效果取决于思维的深度，这里借助一个中国哲学的模型启发思维。荀子《儒效篇》有段话，“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行而止矣。行之，明也；明之，为圣人”。“闻见知行”思想深刻例证了四步法的模型：

排名前列步骤：目标结果对比；就是“闻”，即回顾、评估。不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、策略打法与计划，之后，要将实际结果与预期目标进行对比、评估，找出一些有学习价值或意义的差异（亮点或不足）。（“此”“表”）

 第二步骤：过程得失分析；就是“见”，即分析、反思。经过对比，发现了一些差异，对此，要进行深入的分析、反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”。事实上，只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或产生这些不足，找到关键因素，才能进一步提炼、形成经验或教训。（“此”“里”）

第三步骤：设计优化行动；就是“知”，即萃取、提炼。在找出了根本原因之后，要“退出画面看画”，思考一下，从这个事件中，有何更好的处理方案和行动方式，我们能从中学到什么？也就是说，什么是这类事件的一般规律？哪些做法是奏效的，值得继承或推广?哪些做法是无效的？（“彼”“里”）

第四步骤：规律总结指导下一步行动；就是“行”，即 转化、应用。因为学习的目的是更快、更好地行动，所以，要将总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，看看需要开始做什么、停止做什么，以及继续做什么？或者，要做哪些改进？将得到的一般原则（经验教训）应用于未来的实际状况（工作任务、问题或挑战），针对的是未来的实际行动。（“彼”“表”）

由排名前列步到第二步是“由表及里”的过程，要求用心、洞悉本质、把握关键；第二步到第三步是“由此及彼”的过程，要求“去粗取精”“去伪存真”，归纳、总结、提炼出一般规律；第三步到第四步是从理论到实践，要求灵活、创新，注重权变，是“学以致用”的过程。因此，要想真正从复盘中学习，就必须遵循特定的程序、逻辑，采取“闻、见、知、行”四个步骤，只有能够践行，才算是完整或真正的学习。

部门引导复盘的操作法——三阶九步法

一阶：精心准备

1、策划团队复盘方案：

成立复盘小组，指定复盘的事件或项目，规划复盘需要的时间，明确复盘的目的和预期成果。明确复盘小组三个身份如下：

会议主持人，保证复盘流程的顺利进行，引导会议中的流程按照预先设定的流程进行。要求主持人既在复盘中，又在复盘外，很重要的一点，主持人要当好程序的权威，而不是观点的权威。

事件叙述人，一般是事件的当事人，根据亲身经历，将项目的整个过程描述一遍。叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最细致的事件信息。

观察团，观察团需要通过提出问题，探索出事情的本质，发现隐含在事情中的不足。可以说，好的提问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为答案就隐藏在问题之中。

2、组织团队复盘会议

和相关同事确定好时间，确保大家都能有时间来准备问题——哪些是好的，哪些是差的，改进的方法是什么。

3、会前准备

准备指定事件或项目的相关材料，以及会务的准备，如议程、茶点、纪律等。

二阶：有效引导

4、开场

申明复盘的目的，程序和规则。营造适宜的对话氛围。

5、顺序研讨、深入挖掘

根据设计好的议程，按顺序引导团队进行研讨，但设计的议程一定要有：回顾、评估 ； 反思分析； 萃取，提炼； 转换，应用，并制定系一步工作计划。

6、收尾

对复盘后的结果进行简要总结，并明确后续的跟进措施。

三阶：推进到位

7、整理并分享复盘结果将复盘后的结果整理出来，并发给与会人员。并存档记录

8、跟进实施、推动落地

对复盘后的结果，要和进行进一步的跟踪，在行动过程中如果遇到了一些困难，应该协调解决。

9、评估改善

推进下一阶段工作计划，在实施了一段时间后，可对复盘的效果进行评估，并根据实际情况探讨后续改进的措施。

美国陆军AAR（ After Action Review）案例，其中非常精彩地提到了AAR的结构化步骤的操作法。

步骤一 意图：我们想要实现什么？

步骤二 事实：目前为止的状况如何？

步骤三 原因：为什么会发生这些情况？

步骤四 行动：下次我们怎么做？

AAR规则明确指出：步骤一和步骤二的讨论时间最多只能占1/4，步骤三的讨论占时为1/4，而最为关键的第四步骤——讨论时间为1/2，足足是一半！不用说什么，明白人自然懂：这些步骤卡位极其准确，投入时间比重极其清晰，这充分说明了主导者的观点：比起讨论是什么和为什么，我们更需要知道怎么样改进。

推行复盘活动的具体安排

复盘是总结、领悟、提升的过程，推行复盘是把这种个人的思考行为转变为组织的思考行为，从而带动组织能力提升。公司推行复盘活动，具体安排如下：

1、公司根据季度OKR结束的排名前列周之内，组织复盘活动，并提交季度复盘报告；

2、各中心根据月度OKR结束的三天之内，组织复盘活动，并提交月度复盘报告；

3、部门经理和员工根据周OKR，在每周五下午或者周六上午组织复盘活动，并在周六中午前提交周复盘报告（也可叫绩效报告），在周例会上发布。

复盘是对OKR工作法和部门自治制度的补充和完善，也是让企业文化价值观更加落地和深入人心，统一思想的手段。致此，《部门自治制度总纲——刑赏断于民心》、《OKR工作方法》和《复盘》，这三篇文章和系列制度规定，共同组成公司的制度与文化，将在部门自治月期间完成培训与考试。此后，公司将进入制度管理阶段。