【部门自治月】全员推行OKR工作法

公司推行“部门自治”，其工作方法是OKR。O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，包括优质聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

OKR工作法内涵

“四个象限两个会”

制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限。例如公司本月OKR

排名前列个象限:目标，在右上角位置，目标只能有一个，一个季度里面有一个大的目标实现就够了。

在这个目标下面要写三个关键结果，因为要衡量这个目标是不是做到了。在这三个关键结果后面用括号备注十分之五，这是信心指数。少了没有动力，多了没有挑战性。每次讨论的时候这个信心指数会是变的。

第二个象限: 右下角写公司的状态指标。例如：客户满意度，团队的氛围，系统的流畅性，这些都是做工作的一个基础环境和软件，所以写在右下角并用不同的颜色来标记出来不同的状态。

第三个象限：左上角列上本周的计划，写上P1、P2，P1是本周一定要做的事情。P2是可以做的事情。没有P3因为不重要得事情就不要做了。

第四个象限：左下脚是未来一个月我们要跟进的完全实现目标的一些具体行动。例如第二三四五周计划，其他部门配合，实施条件等。

周一承担责任会与周五庆祝成果会

1）、每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。本周关注的任务（即OKR第三象限）：列出3~4件最重要的事情，最多4件，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级。未来四周的计划（即OKR第四象限）：要完成这个目标还有有哪些事情需要做，其他支持条件，都列在这一象限。OKR当前的状态（即OKR排名前列象限）：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？状态指标（即OKR第二象限）：影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。当这些因素发生意外时，例如红色或黄色，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。2）、每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

OKR的制定与执行细则

制定方面

1、在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命和战略。

2、只设置一个公司级别的OKR，这就是聚焦。部门的目标较好不要多于1个，一次用心做好一件事。

3、目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

4、由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

5、制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，高管开会时再补充上他们的目标，最终通过投票把目标减少到三个。

6、设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

7、设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

8、设置多个目标但没有给目标设定优先级。

9、做好具体落实目标的计划，否则只是空谈目标。

10、把时间花在实现目标的重要的事情上，不要去做了许多偏离目标的事情。

执行方面

11、有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

12、不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队排名前列次就能很优质地设定OKR。不要轻易放弃。

13、OKR是为了识别有可能完成的较大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

14、OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

15、在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

16、OKR不是少有一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

17、周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

18、鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

19、把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。

20、周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

21、对与季度OKR要进行大规模复盘，对与周OKR要小规模评估。

OKR会议

OKR季度会议

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。

2.管理层用半天的时间讨论季度OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。

3.管理层作业:向各自主管的部门介绍公司度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4.部门OKR设置完成后，首总经理再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6.个人OKR。个人OKR需要经理确认。可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

7.全体会议。总经理向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的氛围，并且让员工明白会议后就要立即采取行动了。

OKR周会

1.以团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。不同的颜色使它更容易被识别，方便让你的老板和队友们振奋。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。

2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3.列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4.列出风险或阻碍。

5.备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

全员推行OKR工作法

为了“部门自治”活动取得成功，公司将全员推行OKR工作法。具体组织如下：

1、9月28—30日之间制定公司第四季度OKR。按照上述OKR季度会议的细则，全体员工在9月22日—25日之前提交自己认为第四季度公司需要实现的目标，提交给顾江汇和丁毅。

2、9月16日—9月21日之间，按中心为单位开展OKR培训和季度OKR制定指导。尝试固化部门本月和未来3个月的OKR的排名前列象限，这个目标是一个月或者三个月后兑现的，不同于KPI每周兑现。先尝试推行月度OKR，为季度OKR做准备。

3、保留原来绩效考核的办法，积极尝试新的OKR，现阶段二者可以并行。

公司推行“部门自治”，经理要掌握工作方法，带领本部门员工一起讨论目标，一起承担责任，一起战斗，一起解决问题，一起庆祝，而且每周都要庆祝。各部门相当于公司机体的五官和四肢，如果有个别部门几周零业绩，就相当于人体的耳目不明或者手脚不便。经理要承担起责任，对业绩负责，对本部门员工和直系高管奖金有建议权，做到“让听到炮火的人做决策”和“把提成发给出业绩的员工”。